進行BI系統建構時，如何進行需求收集與分析？需求訪談人員常會根據傳統上常用的 Waterfall Methodology 去進行使用者需求訪談。在這過程中，需求訪談人員係假設使用者皆瞭解其需求，並能正確且清楚地告知需求訪談人員。事實上，被訪談的使用者也許能告知需求訪談人員其需求，但也僅能做部分陳述，況且在實務上需求改變是十分普遍且頻繁。另外，在使用者提出需求的過程中，通常僅能說出其心中想法的一小部份。至於大半部的內心想法，往往無法提出。這正代表著使用者其實很難清楚且具體的道出其需求，例如希望資料如何被分析、資訊如何作視覺化的呈現…等等。
Waterfall Methodology 於1970年被提出，當時的資訊系統在民營企業大多是財務、會計有關的系統，而財會系統可說是所有資訊系統中最嚴謹且處理程序 (即標準作業程序) 最固定的。這表示不管是哪個使用者來述說其需求，其結果不致於偏離過多。但到了ERP系統之後，其中雖仍存在共同的標準作業程序，可作為需求提出，然而使用者已較難明確且完整地述說其所有需求，。儘管不同公司皆有其不同的ERP標準作業程序，至少仍存在「標準作業程序」。但在決策分析系統應用領域中，卻甚較難存在所謂的標準作業程序；不同高階主管進行分析的行為或是進行決策的模式無一完全相似。由於標準作業程序之不存在，需求訪談人員進行需求訪談時，使用者被訪談的甚難一次把所有需求陳述清楚。或許使用者僅說出「部分」需求，但對需求訪談人員往往會認定這些即是使用者的「所有」需求，也因此造成使用者日後一再地提出新需求或改變既有需求，而導致專案失敗。
2010年4月3日
2010年3月20日
商業智慧迷思之二：商業智慧專案須由下而上建構
迷思之二：商業智慧專案須由下而上建構
傳統管理資訊系統的理論認為，高階主管決策支援系統無法在各種作業型或交易型的應用系統 (Operational Application 或 Transaction Application 一例如製造業的ERP、銀行的Core Banking系統、分行系統…等等) 完成前建構，這個迷思是屬於由下而上 (Bottom-up) 建構的思維，也是傳統循序漸進的思維，認為這些底層的作業型系統未建構完成之前，甚至未臻完善之前，高階主管所需之決策資訊即無法提供。
然而事實不然，BI的專案是隨時都可以開始的，縱然內部資料庫蒐集不完全也可以開始。實施的方法就是把原本由下而上的思維再加入由上而下 (Top-down) 的建構模式，此即是以平行的方法 (Parallel Approach) 來作業就可以隨時進行建構BI專案。畢竟資料庫建立與資料的新增、維護、整合乃是持續性的作業程序，即使在許多大型企業或機構，現在仍有許多作業型應用系統
尚未打造完成，同時亦多缺乏高階主管決策系統或戰情中心，但是這些高階主管們在這種不完整、時效性較差的資訊環境下，每天仍需做必要的決策，這亦與每個人的決策對於資訊的依賴度有關，實務上大部分的主管並不需要100%資訊正確性，或無法等到資訊100%正確即必須作決策。
因此，從管理實務得知：BI專案的執行事實上不需要等到所有底層資料庫、作業型應用系統都建置完成才開始；況且，高階主管在做決策時不僅只需要內部的資訊，同時也須仰仗外部資訊，而龐大的外部資訊是與時俱進隨時變動的，難以像內部資訊建構地如此完整，等到內、外部資料都搜集完整才執行決策無疑是緣木求魚，縱放商機。
傳統管理資訊系統的理論認為，高階主管決策支援系統無法在各種作業型或交易型的應用系統 (Operational Application 或 Transaction Application 一例如製造業的ERP、銀行的Core Banking系統、分行系統…等等) 完成前建構，這個迷思是屬於由下而上 (Bottom-up) 建構的思維，也是傳統循序漸進的思維，認為這些底層的作業型系統未建構完成之前，甚至未臻完善之前，高階主管所需之決策資訊即無法提供。
然而事實不然，BI的專案是隨時都可以開始的，縱然內部資料庫蒐集不完全也可以開始。實施的方法就是把原本由下而上的思維再加入由上而下 (Top-down) 的建構模式，此即是以平行的方法 (Parallel Approach) 來作業就可以隨時進行建構BI專案。畢竟資料庫建立與資料的新增、維護、整合乃是持續性的作業程序，即使在許多大型企業或機構，現在仍有許多作業型應用系統
尚未打造完成，同時亦多缺乏高階主管決策系統或戰情中心，但是這些高階主管們在這種不完整、時效性較差的資訊環境下，每天仍需做必要的決策，這亦與每個人的決策對於資訊的依賴度有關，實務上大部分的主管並不需要100%資訊正確性，或無法等到資訊100%正確即必須作決策。
因此，從管理實務得知：BI專案的執行事實上不需要等到所有底層資料庫、作業型應用系統都建置完成才開始；況且，高階主管在做決策時不僅只需要內部的資訊，同時也須仰仗外部資訊，而龐大的外部資訊是與時俱進隨時變動的，難以像內部資訊建構地如此完整，等到內、外部資料都搜集完整才執行決策無疑是緣木求魚，縱放商機。
商業智慧迷思之一：商業智慧或是企業戰情中心 (EWR ; Enterprise War Room) 是專為最高階主管打造的。
一般人談到商業智慧 (BI; Business Intelligence) 就會有許多刻板的想法，這些想法經過筆者多年的實務觀察，往往只是一些迷思，也正因為有這些迷思的影響，其推動的BI專案多甚難能成功。
一般人對於商業智慧或是企業戰情中心的迷思就是直覺上認為這是專為大老闆、CEO、CXO們而做的，是僅為高階主管量身打造以處理管理決策的工具，這其實只是部分正確。戰情中心觀念的緣由係取自軍方對於戰情中心的應用與實踐，例如各國當今的國防單位，不論是哪一軍種皆有戰情中心的系統與標準作業程序；例如陸軍的總司令部，乃自軍 (團) 、師、旅、營、連 (安全士官) 嚴謹地形成一個戰情體系，因此企業戰情中心不但是一種可以實踐的觀念，而且可自企業的任一階層開始。
事實上，BI不僅是為高階主管打造，也是對一般的中階主管、作業階層的主管、以及知識工作者，都可以用來協助他們做好分析與決策的工具。其所以會有如此廣泛的應用層級，乃在於BI最重要的價值，便是須能提供非常有力、有效率的決策分析資訊。也因此不論是單位的作業主管、中階主管、或最高層級的高階主管，每個人只要是知識工作者，都需要仰賴資訊來做決策；若沒有足夠的相關資訊時，每個階層在面對決策的關頭時往往窒礙難行。
一般人對於商業智慧或是企業戰情中心的迷思就是直覺上認為這是專為大老闆、CEO、CXO們而做的，是僅為高階主管量身打造以處理管理決策的工具，這其實只是部分正確。戰情中心觀念的緣由係取自軍方對於戰情中心的應用與實踐，例如各國當今的國防單位，不論是哪一軍種皆有戰情中心的系統與標準作業程序；例如陸軍的總司令部，乃自軍 (團) 、師、旅、營、連 (安全士官) 嚴謹地形成一個戰情體系，因此企業戰情中心不但是一種可以實踐的觀念，而且可自企業的任一階層開始。
事實上，BI不僅是為高階主管打造，也是對一般的中階主管、作業階層的主管、以及知識工作者，都可以用來協助他們做好分析與決策的工具。其所以會有如此廣泛的應用層級，乃在於BI最重要的價值，便是須能提供非常有力、有效率的決策分析資訊。也因此不論是單位的作業主管、中階主管、或最高層級的高階主管，每個人只要是知識工作者，都需要仰賴資訊來做決策；若沒有足夠的相關資訊時，每個階層在面對決策的關頭時往往窒礙難行。
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